Service­prozesse vor der Systemauswahl ordnen

Der Dienstleister ist schnell gewachsen und ins technische Gebäude­management eingestiegen. Die Service­prozesse dazu liegen in den Köpfen der Mitarbeiter, nicht in Systemen: Monats­berichte entstehen von Hand aus Vorlagen, Wartungspläne in Excel, Kosten je Objekt und Periode kaum abgrenzbar. Zwölf Anbieter von Gebäude­management-Software haben ihre Systeme vorgestellt, keines passt. Es fehlt die Grundlage, um über Kauf oder Eigen­entwicklung zu entscheiden.

Zuhören, bevor gezählt wird. Wir haben Interviews über alle Hierarchie­ebenen hinweg transkribiert, ein Codesystem entwickelt, die Aussagen codiert und den Istzustand gegen die Anforderungen gestellt. Aus mehreren Hundert codierten Nennungen ergab sich eine Rangfolge, mit der niemand gerechnet hatte: Die größte Lücke lag nicht bei der Informations­technik, sondern bei der Ausrichtung des Unternehmens und der Prozess­organisation. Das hat die Reihenfolge des ganzen Vorhabens bestimmt.

Eine Prozess­landschaft, die es vorher nicht gab. Wir haben den Prozessrahmen der Branche mit den Leistungen abgeglichen, die das Unternehmen tatsächlich erbringt, und daraus 96 Prozesse und Prozess­bereiche identifiziert und geordnet: senkrecht nach Objekt­management, technischem und infrastrukturellem Gebäude­management samt Unterstützungs­prozessen, waagerecht entlang des Objektlebenszyklus von der Übernahme über den Regelbetrieb bis zur Rückgabe. Jeder Prozess bekam eine Nummer. Erst dadurch wird ein Prozess zitierbar, im Lastenheft, in einem System und auf einem Kostenträger.

Nicht jeder Prozess ist gleich viel wert. Über eine ABC-Analyse der betreuten Objekte auf Basis der Umsatzdaten aus dem ERP-System haben wir eingegrenzt, wo das Geschäft wirklich liegt: Ein kleiner Teil der Objekte trägt drei Viertel des Umsatzes. Die weitere Analyse konzentrierte sich auf diese Objekte und damit auf rund 60 Prozent des Umsatzes. Dazu die Kalkulationen, aufgeschlüsselt nach Leistungs­bereich und danach, was in Eigen- und was in Fremdleistung erbracht wird. Das Ergebnis verschob die Prioritäten: Objektleitung, Reinigung, Winterdienst und Wartung werden selbst erbracht, der technische Bereich läuft fast vollständig über Subunternehmer. Die Prozess­aufnahme musste deshalb nicht alles abdecken, sondern das, was zahlt.

Was Optimierung wert ist, muss man rechnen. Am Beispiel der Monats­bericht­erstellung haben wir es vorgerechnet: anderthalb Stunden je Bericht, auf vierzig Minuten reduzierbar, das sind rund 60 Prozent Aufwand und etwa 17.000 Euro im Jahr an einem einzigen Prozess. Auf fünfzehn Prozesse hochgerechnet stehen 430.000 Euro Optimierungs­potenzial im Jahr. Das ist eine Prognose, keine Messung, und so ist sie auch ausgewiesen. Aber sie machte aus wir sollten digitalisieren eine Zahl, die sich gegen den Preis eines Systems halten lässt, und beantwortete die Frage nach Kauf oder Eigen­entwicklung mit Rechnung statt mit Meinung.