KI-Anwendungs­fälle in Vertrieb und Service priorisieren

Künstliche Intelligenz steht bei einem international tätigen Landmaschinen­hersteller auf der Agenda der Vertriebs- und Service­organisation. Mehrere Länder­gesellschaften haben begonnen, eigene Lösungen voranzutreiben. Das ist der Punkt, an dem solche Initiativen kippen: Ohne abgestimmtes Vorgehen entstehen parallele Vorhaben an der IT vorbei, jedes für sich plausibel, zusammen aber weder integrierbar noch bezahlbar. Der Auftrag ist deshalb nicht, Technologie zu empfehlen. Er ist, das Führungsteam der Vertriebs- und Service­organisation in einem Termin dahin zu bringen, dass es selbst benennt, wo Künstliche Intelligenz im eigenen Geschäft Wirkung hat — und dass diese Benennung eine Reihenfolge hat, die der Kreis anschließend mitträgt.

Die Anwendungs­fälle kamen aus dem Kreis, nicht von uns. Ein Beratungshaus kann eine Liste mit zwanzig KI-Ideen für den Maschinenbau in einer Stunde schreiben. Sie wäre wertlos, weil niemand im Raum sie verteidigen würde. Deshalb war unsere Rolle die des Moderators und nicht die des Vorschlagenden: Wir haben die Struktur vorgegeben, mit Impulsen aus anderen Branchen gearbeitet und dafür gesorgt, dass jeder Anwendungs­fall einen Verantwortlichen aus dem Kreis bekommt. Was am Ende auf dem Board stand, war die Sicht der Organisation auf sich selbst.

Problem, Lösung, angestrebtes Ergebnis — für jeden Fall dieselben drei Felder. Diese Disziplin klingt banal und ist der eigentliche Hebel. Sie zwingt dazu, vor der Lösung das Problem zu benennen, und sie macht zwanzig sehr unterschiedliche Ideen überhaupt erst vergleichbar. Ohne gemeinsames Raster vergleicht man am Ende Formulierungs­talent statt Substanz — und ausgefeilte Ideen gewinnen gegen wichtige.

Bewertet hat das Management, nicht die Beratung. Nach dem Workshop lief eine strukturierte Bewertungs­runde: Jeder Teilnehmer konnte zu jedem Anwendungs­fall angeben, für welchen Bereich er ihn relevant hält, wie hoch er die Relevanz insgesamt einschätzt und ob er eine Vertiefung wünscht. Siebzehn Führungs­kräfte gaben vierundvierzig Bewertungen ab. Der Rang eines Anwendungs­falls ergibt sich damit aus der Zahl der Menschen, die ihn für ihren Bereich reklamiert haben — nicht aus einer Punktzahl, die jemand von außen vergeben hat. Das ist der Unterschied zwischen einer Priorisierung, die im Bericht steht, und einer, die im Betrieb hält.

Das Ergebnis der Bewertung war eindeutiger als erwartet — und genau das war der Befund. Keine einzige der Bewertungen lag unter vier von fünf Punkten, neununddreißig von vierundvierzig verlangten eine Vertiefung. Wenn ein Führungskreis so antwortet, ist die Frage nicht mehr, ob Künstliche Intelligenz relevant ist. Die Frage ist, wie verhindert wird, dass zwanzig gleich dringliche Themen gleichzeitig und unkoordiniert gestartet werden. Deshalb ging der Vorschlag nicht auf den erstplatzierten Anwendungs­fall, sondern auf einen Rahmen, in dem die Ländereinheiten Leistungen abrufen und die Fälle dieselben Qualitätstore durchlaufen.

Vier Phasen, dazwischen Qualitätstore, und die Möglichkeit abzubrechen. Scoping, Ideenfindung, Definition, Umsetzung — zwischen jeder Phase eine Prüfung gegen Machbarkeit, Nutzen und Aufwand. Der Zweck ist nicht Bürokratie. Bei zwanzig Anwendungs­fällen und begrenzten Ressourcen ist die Fähigkeit, einen Fall früh und ohne Gesichtsverlust zu stoppen, mehr wert als die Fähigkeit, ihn schnell zu starten.