Handlungs­felder mit der Führung erarbeiten

Der Logistikkonzern hat Digitalisierung auf die Agenda der Führungsebene gesetzt und dafür eine neue, dreizehnköpfige Leitungsrunde gebildet. Die Frage ist nicht, was Digitalisierung ist. Die Frage ist, in welchen Feldern dieses Unternehmen handeln muss, und die Antwort darf nicht von der Geschäfts­führung vorgegeben und nicht von einer Beratung mitgebracht werden. Wer Handlungs­felder nicht selbst erarbeitet hat, verfolgt sie später auch nicht.

Erst die gemeinsame Sprache, sonst reden alle über etwas anderes. Der Tag begann mit einer Einordnung, was Digitalisierung tatsächlich verändert, Produkte, Dienst­leistungen, Prozesse, und was daran neu ist und was nur neu klingt. Ziel war nicht Begeisterung, sondern ein vorurteilsfreier Umgang mit dem Thema und ein Begriff, den nachher alle dreizehn gleich verwenden. Ohne diesen Schritt diskutiert eine Führungsrunde eine Stunde lang aneinander vorbei, ohne es zu merken.

Der Blick über den Tellerrand war eine Entscheidung, keine Verlegenheit. Wir haben bewusst keine Logistikbeispiele gezeigt. Wer nur die eigene Branche sieht, findet Verbesserungen und keine Handlungs­felder. Stattdessen digitale Service­plattformen aus anderen Märkten, mit der unbequemen Erkenntnis, dass dort die Beherrschung der Plattform das Branchen­wissen in den Hintergrund rückt. Für ein Logistik­unternehmen ist das keine akademische Beobachtung, sondern eine Frage an das eigene Geschäfts­modell.

Anfassen schlägt Vorführen. Für den Workshop haben wir Demonstratoren aufbereitet und in die Runde gegeben: Anwendungen für den mobilen technischen Service, eine Datenbrille im Service­einsatz, eine vollständig virtualisierte Umgebung für Schulung und Instandhaltung. Nicht als Produktschau, sondern um ein haptisches Erlebnis zu erzeugen: Wer eine Datenbrille selbst getragen hat, diskutiert danach anders über mobile Arbeit als jemand, der eine Folie darüber gesehen hat.

Und dann übernimmt die Führung. Der eigentliche Arbeitsteil war moderiert, nicht vorgetragen: drei Stationen im World-Café-Format, vier bis fünf Personen je Gruppe, zwanzig Minuten Arbeit und zehn Minuten Präsentation je Thema, danach die Zusammen­führung. Die Fragen waren scharf gestellt, wo sind Zeit- und Kostenfresser, wo liegen Innovations­potenziale im Geschäfts­modell, und die Antworten kamen aus der Runde. Am Ende stand eine Feedbackrunde mit vier Fragen, darunter die entscheidende: Wie wird das Thema hier weiter vorangetrieben? Was auf dieser Pinnwand stand, war das Ergebnis der Führungs­kräfte und nicht unser Vorschlag.