Eine KI-Strategie bis zur Beschaffungs­entscheidung führen

Das Unternehmen hat einen ersten Schritt getan. Ein allgemeines Assistenz­werkzeug ist in einer abgesicherten Umgebung freigegeben, aber ausdrücklich reguliert — personenbezogene Daten und konkrete Geschäfts­vorgänge dürfen nicht eingegeben werden, weil die Erfahrung im Umgang mit KI-Modellen fehlt. Genutzt wird es damit für allgemeine Recherche und öffentlich verfügbare Daten. In den Kernprozessen, wo der Nutzen läge, ist es unbrauchbar. Gesucht ist deshalb eine Strategie, die den Weg vom geduldeten Werkzeug zur belastbaren Nutzung beschreibt: eine Potenzial­analyse entlang der Kerngeschäfts­prozesse, die Konzeption der Anwendungs­fälle bis zur technischen Architektur, und eine Antwort auf die Frage, ob am Markt gekauft oder selbst entwickelt wird. Die Umsetzung ist ausdrücklich nicht Gegenstand. Beauftragt ist die Leistung im öffentlichen Vergabe­verfahren.

Der Weg endet nicht bei der Priorisierung, sondern bei make or buy. Viele Strategiearbeiten liefern eine Rangliste von Anwendungs­fällen. Diese hier musste weiter: je Fall eine technische Konzeption über Grundsätze, Software, Hardware, Betrieb und Modell, dann eine Markt­erkundung, dann eine Entscheidungs­vorlage zur Frage Kauf oder Eigen­entwicklung. Für einen öffentlichen Auftraggeber ist das der einzige verwertbare Endpunkt — was danach kommt, ist ein Vergabe­verfahren, und dieses braucht eine begründete Entscheidung und keine Empfehlungs­liste.

Die Architektur musste modular sein, und der Grund ist nicht technisch. Vorgegeben war eine Flexibilität, die dem Tempo des Feldes Rechnung trägt: einzelne Komponenten sollen austauschbar und aktualisierbar bleiben. Das ist bei einem öffentlichen Auftraggeber eine Beschaffungs­entscheidung, nicht eine Entwurfsvorliebe — wer sich auf einen Anbieter festlegt, kann bei der nächsten Modell­generation nicht nachziehen, ohne neu zu vergeben.

Ein Vergabe­assistent ist der ehrlichste Anwendungs­fall, den ein öffentliches Haus wählen kann. Er greift genau dort an, wo die Arbeit wiederkehrend, regelgebunden und dokumenten­lastig ist: die Wahl des Verfahrens, der Vergabevermerk, die Leistungs­beschreibung, der Vertrag — auf Grundlage der eigenen Richtlinien, Verfahrensanweisungen, Vertrags­muster und bereits durchgeführten Vergaben. Die Informationen entstehen im Frage-und-Antwort-Wechsel mit dem Nutzenden. Wer diesen Fall wählt, sucht nicht ein Vorzeige­projekt, sondern Entlastung an der Stelle, an der sie messbar ist.

Daten­management heißt hier eine Stelle, nicht ein Werkzeug. Zur Konzeption gehörte nicht nur ein Prozess für die Sicherung und Prüfung der Datenqualität, sondern der Entwurf einer verantwortlichen Instanz im Haus. Der Grund ist nüchtern: Ein Sprachmodell auf internen Dokumenten ist nur so gut wie der Bestand, auf dem es arbeitet, und ein Bestand pflegt sich nicht selbst. Ohne benannte Verantwortung verfällt die Datenbasis, und mit ihr die Antwort­qualität — langsam genug, dass niemand den Zeitpunkt benennen kann.

Die interne Kommunikation war beauftragte Leistung, nicht Nebenwirkung. In der Leistungs­beschreibung stand ausdrücklich, dass der Umgang mit KI-Modellen im Haus nicht geübt ist und dass sich aufbauende Abwehrhaltungen moderiert und abgebaut werden sollen. Das gehört zu den Sätzen, die man in Ausschreibungen selten liest und die den Unterschied machen: Ein Auftraggeber, der die Akzeptanz von Anfang an als Arbeitspaket bezahlt, hat verstanden, woran solche Vorhaben scheitern.