Die Spezifikations­prüfung vermessen und neu entwerfen

Das Unternehmen hat entschieden, Künstliche Intelligenz systematisch für die eigenen Prozesse zu nutzen, und sucht dafür einen Partner ohne eigenes Produkt­interesse. Der erste Auftrag ist deshalb bewusst breit: bereits intern diskutierte Ideen aus der Qualitäts­sicherung auf Umsetzbarkeit prüfen, in einem Ideation-Workshop mit dem Leitungsteam weitere Anwendungs­fälle erheben, sie in einem Backlog sammeln und in einem vertiefenden Workshop um betriebs­wirtschaftliche Kennzahlen ergänzen. Aus diesem Backlog geht ein Fall als der aussichtsreichste hervor: die Prüfung von Kunden­spezifikationen. Der zweite Auftrag gilt deshalb genau diesem Prozess. Er soll zuerst gemessen und dann neu entworfen werden, mit einer Bewertung, welche Schritte sich mit Künstlicher Intelligenz sinnvoll unterstützen lassen und welche nicht.

Erst messen, dann entwerfen. Die Aufnahme hat nicht nur die Schritte erfasst, sondern die Zeiten dahinter, und daraus kommt die Zahl, um die sich alles dreht: Die reine Bearbeitung dauert wenige Stunden, der Vorgang insgesamt bis zu achtzehn Wochen. Damit ist klar, dass die Aufgabe nicht heißt, das Prüfen schneller zu machen. Sie heißt, die Zeit zwischen den Schritten zu beseitigen. Das ist ein anderer Auftrag, und ohne die Messung hätte das Projekt den ersten bearbeitet.

Zwei Ebenen, weil zwei Fragen darin stecken. Aufgenommen wurde einmal der gesamte Weg von der Kundenanfrage bis zur Stammdaten­pflege und einmal, vertieft, die Machbarkeits­prüfung in den Fach­abteilungen. Die erste Ebene zeigt, wo der Vorgang liegen bleibt und wo Varianten unterschiedlich behandelt werden. Die zweite zeigt, woraus die eigentliche fachliche Arbeit besteht. Wer nur die erste aufnimmt, optimiert Übergaben. Wer nur die zweite aufnimmt, automatisiert eine Tätigkeit, die danach weiter drei Wochen auf ihren Beginn wartet.

Nicht alles, was sich lohnt, ist Künstliche Intelligenz. Die Potenzial­bewertung trennt ausdrücklich zwischen dem, was Sprachmodelle können, dem, was klassische regelbasierte Automatisierung besser löst, und dem, was schlicht eine Frage des Arbeits­ablaufs ist. Ein Teil der Verluste in diesem Prozess entsteht dadurch, dass eine Variante mit Werkzeugunterstützung läuft und eine zweite ohne. Dafür braucht niemand ein Modell. Diese Trennung sauber zu ziehen ist unbequem, weil sie den Anteil des eigenen Themas kleiner macht, und sie ist der Grund, warum das Soll-Konzept zu den tatsächlichen Abläufen passt.

Die Fachkraft bleibt Prüfer, nicht Empfänger. Der Soll-Prozess ist so entworfen, dass das System vorlegt und der Mensch entscheidet: Ergebnisse werden gezeigt, geprüft, korrigiert und freigegeben. Das ist keine Höflichkeit gegenüber der Belegschaft, sondern die einzige Bauform, die in einem Prozess funktioniert, an dessen Ende eine Zusage an einen Kunden steht. Und sie hat einen zweiten Nutzen: Jede Korrektur ist eine Rückmeldung, aus der die Wissensbasis wächst.

Die Wirtschaftlichkeits­rechnung setzt bewusst niedrig an. Gerechnet wurden ausschließlich direkte Zeitersparnisse in der Machbarkeits­prüfung, ohne die Effekte aus kürzeren Durchlaufzeiten, ohne die Entlastung der Rückfragen und ohne den Wert der gesicherten Wissensbasis. Auf dieser engen Grundlage sinken die Kosten je Machbarkeits­prüfung rechnerisch von etwa dreihundertdreißig auf etwa sechzig Euro, was einem jährlichen Einspar­potenzial im mittleren fünfstelligen Bereich entspricht. Diese Zahlen sind eine Kalkulation und keine Messung, und sie stehen hier genau deshalb ohne Ausschmückung: Eine Rechnung, die knapp kalkuliert und trotzdem aufgeht, überzeugt eine Geschäfts­führung mehr als eine, die alles mitnimmt.