Die KI-Governance eines Unternehmens entwickeln

Die Aufgabe

Mitarbeitende nutzten KI privat und zögerten im Beruf. Es gibt keine Leitplanken, kein Zielbild und keine schriftliche Zuständigkeit.

Kunde: Hersteller von Schaltanlagen
Branche: Energie- und Anlagentechnik
Dauer: rund sechs Monate

KI-generiert

KI-Handbuch, übergeben: Leitlinien für den Einsatz, Governance-Strukturen und Zuständigkeiten an einer Stelle

Teile des Auftrags: Ziele mit der Führung festlegen, Leitlinien formulieren und kommunizieren, Steuerung verankern

Kreise in den Workshops: die Führungsebene für die Ziele, ausgewählte Wissensträger für die Wirklichkeit im Projektgeschäft

Kurz zum Kunden

Unabhängiges Familienunternehmen der Elektrotechnik, seit über sechzig Jahren am Markt. Es entwickelt Schaltanlagen und Systeme, die Industrieanlagen versorgen, steuern und schützen, für Industrie, Anlagenbau und Energieversorger weltweit; neben den deutschen Standorten arbeitet es mit Vertriebsbüros und Kooperationspartnern in Europa, im Nahen Osten und in China. Das Geschäft ist Projektgeschäft: Jede Anfrage bringt umfangreiche Spezifikationen mit, jedes Angebot ist eine technische Einzelentscheidung. Als Wachstumshemmnis Nummer eins in Deutschland hat das Unternehmen den Fachkräftemangel benannt.

Unsere Lösung

Eine Richtlinie wirkt nicht, weil sie gilt. Sie wirkt, wenn sie die Fälle beantwortet, die die Leute vor sich haben.

Die Aufgabe

Eine Bewertung des KI-Reifegrads hat an einer Stelle ein deutliches Ergebnis. Es gibt keine ausformulierte KI-Strategie, kein unternehmensweites Zielbild und keine Leitplanken für den Einsatz. Die Folge ist nicht Stillstand, sondern Unsicherheit. Mitarbeitende haben mit generativen Werkzeugen privat schon Erfahrungen gemacht und sind im beruflichen Kontext verunsichert, ob und wie sie sie verwenden dürfen. Dazu kommt die Lage des Unternehmens: Geheimhaltungspflichten aus dem Projektgeschäft und Anlagen, die zur kritischen Infrastruktur der Kunden gehören. Der Auftrag ist deshalb, mit der Führungsebene und ausgewählten Wissensträgern die Ziele und die Leitlinien für den KI-Einsatz festzulegen, sie in die Belegschaft zu kommunizieren und die Steuerung dauerhaft zu verankern.

Unser Ansatz

Leitlinien entstehen nicht neben dem Projekt, sondern nach der Erhebung. Der Auftrag für Leitlinien und Governance kam nicht am Anfang, sondern aus einem Befund: Die Reifegradbewertung hatte fehlende Leitplanken als Ursache konkreter Unsicherheit im Alltag benannt. Das ist der Unterschied zwischen einer Richtlinie, die gilt, und einer, die gelesen wird. Wer zuerst erhebt, kann in der Richtlinie die Fälle beantworten, die die Leute tatsächlich vor sich haben.

Die Führungsebene legt die Ziele fest, die Wissensträger die Wirklichkeit daneben. In den Workshops saßen beide. Die Führung entscheidet, wofür KI im Unternehmen stehen soll und wo die Grenzen liegen. Die Wissensträger sagen, welche Dokumente vertraulich sind, welche Kundenanforderungen an Geheimhaltung hängen und an welchen Stellen ein Verbot in der Praxis umgangen würde. Eine Leitlinie, die nur vom ersten Kreis kommt, verbietet zu viel oder zu wenig.

Ein Handbuch, kein Regelwerk in Umlauf. Leitlinien, Governance und Zuständigkeiten stehen an einer Stelle und sind übergeben. Das klingt nach Formalie und ist eine Voraussetzung: Solange die Zuständigkeit nicht aufgeschrieben ist, ist sie beim Letzten, der gefragt wurde. Bei einem Unternehmen, dessen Anlagen in kritischer Infrastruktur stehen, ist das nicht tragbar.

Kommunikation in die Belegschaft war Teil des Auftrags, nicht Folge. Die Erhebung hatte gezeigt, dass Mitarbeitende privat schon mit KI arbeiten und im Beruf zögern. In dieser Lage wirkt eine Leitlinie erst, wenn sie ankommt, und sie kommt an, wenn sie sagt, was geht, und nicht nur, was nicht geht. Deshalb wurde die Kommunikation mit der Führungsebene zusammen festgelegt und nicht der Personalabteilung überlassen.

Das Ergebnis

Ein KI-Handbuch, das die Leitlinien für den Einsatz, die Governance-Strukturen und die Zuständigkeiten an einer Stelle zusammenführt.

Es ist dem Unternehmen übergeben. Vorausgegangen sind Workshops mit der Führungsebene und mit ausgewählten Wissensträgern, in denen die strategischen Ziele festgelegt und die Leitlinien formuliert worden sind, sowie die Verständigung darauf, wie beides in die Belegschaft kommuniziert wird. Damit hat das Unternehmen für die Fragen, die in der Reifegradbewertung als Ursache der Unsicherheit aufgetaucht sind, eine schriftliche Antwort: was erlaubt ist, wer entscheidet und wer zuständig ist.