Die Belegschaft an die eigene KI-Plattform heranführen

Mit dem produktiven Start einer unternehmens­eigenen KI-Plattform steht die Frage, die über ihren Nutzen entscheidet: Können die Leute sie einschätzen? Von rund hundert Mitarbeitenden kommen sechzig bis siebzig als Nutzer in Frage, viele davon mit wenig Erfahrung im Umgang mit Sprach­modellen. Die Herausforderung liegt dabei nicht in der Bedienung der Oberfläche. Sie liegt im Urteil: Mitarbeitende müssen wissen, wofür dieses System umgesetzt ist, nämlich für das Verknüpfen von Informationen über Systemgrenzen hinweg und nicht für Massen­auswertungen. Sie müssen verstehen, dass es nicht deterministisch arbeitet und dass Quellen zu prüfen sind. Ohne diese Befähigung wird eine solche Plattform entweder in ihrem Nutzen unterschätzt oder in ihrer Verlässlichkeit überschätzt, und beides endet gleich: Sie wird nicht mehr benutzt.

Urteilsvermögen ist der Lernstoff, nicht der Klickweg. Wer eine Oberfläche erklärt, hat nach zwei Wochen Nutzer, die alles ausprobiert haben und nichts mehr fragen. Wer beibringt, welche Aufgaben zu diesem System passen und welche nicht, hat Nutzer, die es an der richtigen Stelle einsetzen. Deshalb steht in jeder Stufe dieselbe Leitfrage vorn: Ist das eine gute Aufgabe für dieses System? Die Bedienung kommt danach und braucht wenig Zeit.

Zum Lehrmaterial gehört ein Fall, für den das System nicht taugt. Neben der Vorführanfrage, die zeigt, was die Verknüpfung über Systemgrenzen hinweg leistet, steht ein bewusst ungeeigneter Fall im Programm. Das ist kein didaktisches Beiwerk. Wer nur gelungene Beispiele zeigt, erzeugt eine Erwartung, die das erste eigene Scheitern zerstört. Wer die Grenze mitliefert, gibt den Leuten ein Kriterium an die Hand, mit dem sie selbst entscheiden können, wann sie das System benutzen und wann sie es lassen.

Drei Stufen, weil drei Gruppen drei verschiedene Dinge brauchen. Die Führung braucht die Einordnung und die Legitimation, und sie muss die Sinngrenze des Systems kennen, um sie im eigenen Bereich vertreten zu können. Die Anwender brauchen ein Denkmodell, Bedien­kompetenz und einen ersten selbst gelösten Fall. Neue Mitarbeitende brauchen etwas, das ohne Termin funktioniert. Ein einziges Format für alle drei ist für die einen zu technisch und für die anderen zu vage.

Die Multiplikatoren waren vor der Schulung schon benannt. Sie kommen aus den Abteilungen, sitzen im Führungs­workshop mit und bekommen dort zusätzlich die technische Tiefe und die didaktischen Mittel. Das ist der Unterschied zwischen einer Schulung, die einmal stattfindet, und einer Befähigung, die im Haus bleibt: Nach dem Rollout ist die Ansprechperson für eine Frage im Nachbarbüro und nicht in einem Beratungshaus.

Gesunde Skepsis wird mitgeschult. Zum Programm gehört ausdrücklich, dass das System nicht deterministisch arbeitet und dass Quellen geprüft werden. Das klingt nach einem Nachteil, den man besser verschweigt, und ist das Gegenteil: Eine Belegschaft, die weiß, wo die Grenzen liegen, verliert das Vertrauen nicht beim ersten falschen Ergebnis. Eine, der man Unfehlbarkeit versprochen hat, schon.

Das Material gehört danach dem Haus. Onboarding-Karte, Screencast, Demo-Fälle und Anfragen­katalog werden so übergeben, dass sie im Haus gepflegt werden können, mit einem Rückmeldeweg für Verbesserungen. Ziel ist ausdrücklich, dass die Befähigung nicht an wiederkehrenden externen Terminen hängt. Ein Weiterbildungs­konzept, das sich selbst überflüssig macht, ist das einzige, das über den Projekt­zeitraum hinaus wirkt.