Den Zeitverbrauch im Vertrieb vor dem KI-Einsatz messen

Das Unternehmen will wachsen, ohne die Mitarbeiter­zahl im gleichen Maß zu erhöhen, und hat den Fach­kräftemangel als sein erstes Wachstumshemmnis benannt. Künstliche Intelligenz steht als Antwort im Raum. Was fehlt, ist die Grundlage für eine Entscheidung: Wo im Vertrieb und im Vertrags­management die Zeit tatsächlich hingeht, ist nicht erhoben, und ob die Ursachen technischer oder organisatorischer Natur sind, ist offen. Der Auftrag beginnt deshalb mit einem Workshop im Haus, der einen gemeinsamen Wissensstand über Möglichkeiten und Grenzen von KI herstellen und erste Anwendungs­fälle aus den Funktions­bereichen sammeln soll. Der zweite Auftrag folgte im November: eine Potenzial­analyse in Vertrieb und Vertrags­management, sieben Beratertage, mit vier Präsenztagen im Dezember.

Zuerst messen, dann über Technologie reden. Zehn Mitarbeiter haben über zwei Wochen zurückgemeldet, womit sie ihre Zeit verbringen. Das ergab 961 Stunden in Kategorien, und daraus die Zahl, um die es geht: Über dreiundzwanzig Prozent der Vertriebszeit sind vertriebsfern. Ohne diese Erhebung wäre das Gespräch bei Werkzeugen geblieben, denn Werkzeuge kann man vorführen und Zeitverluste nicht. Mit ihr steht am Anfang eine Zahl, gegen die sich jede spätere Maßnahme rechnen lässt.

Lean und KI in einer Analyse, weil die Ursachen gemischt sind. Ein Teil der Verluste ist Organisation: wiederkehrende interne Klärungen, unklare Aufgaben und Befugnisse, vier verschiedene Nummernkreise für denselben Vorgang, schlecht auffindbare Dokumente. Ein anderer Teil ist Technologie: Systeme, die nicht miteinander sprechen, Kalkulationen in Tabellen, hoher Aufwand für Daten- und Preispflege. Wer nur die KI-Seite prüft, kauft Werkzeuge für Probleme, die Organisation heißen. Genau dieser Gedanke kam auch aus den Interviews im Haus: erst die eigene Basis ordnen, dann Schritte überspringen.

Zwei Reifegrade, zwei Fragebögen, ein Vergleichsmaßstab. Der Lean-Reifegrad lief über einen standardisierten Fragebogen mit zweiundachtzig offenen und geschlossenen Fragen über sieben Handlungs­felder, von Vertriebs­strategie und Vertriebs­prozess über Führung und Kunden­beziehungs­management bis zur Qualifizierung. Der KI-Reifegrad lief über einen zweiten Fragebogen und sieben Bereiche. Beide wurden gegen einen Benchmark gestellt. Der Zweck einer Reifegrad­bewertung ist nicht die Note. Er ist die Reihenfolge: Sie zeigt, welches Feld zuerst in Ordnung gebracht werden muss, damit das nächste überhaupt gelingen kann.

Die Stellhebelabfrage holt die dazu, die nicht im Raum saßen. Fünfzehn Mitarbeitende und Führungs­kräfte haben jedes Handlungsfeld auf einer Skala bewertet, und zwar zweifach: nach Effizienz­potenzial und nach Umsetzungs­wahrscheinlichkeit. Die zweite Achse ist die entscheidende. Ein Feld mit hohem Potenzial und niedriger Umsetzungs­wahrscheinlichkeit ist kein Startpunkt, sondern eine spätere Aufgabe. Wer beides in einer Note zusammenzieht, startet regelmäßig mit dem Thema, das am längsten dauert.

Am Ende drei Anwendungs­fälle, und jeder trägt eine eigene Begründung. Der Abgleich zweier Dokumentversionen bindet rund zehn Prozent der Kapazität im Vertrags­management, das ist die Zahl, die diesen Fall begründet. Bei der Auswertung von Anfrage­dokumenten geht es um Dutzende Dateien je Anfrage, von denen nur wenige Seiten für die Bid- oder No-bid-Entscheidung zählen, und um die Zeit, sie zu finden. Allgemeine KI-Werkzeuge für Texte und Übersetzungen bringen dagegen sofort spürbare Erleichterung, brauchen aber Leitplanken. Aus dem ersten dieser Fälle wurde das Umsetzungs­projekt, aus dem dritten der Auftrag für Leitlinien und Governance.