Betriebskosten bei gleichbleibender Betriebssicherheit senken

Die Aufgabe

Sparen muss der Betrieb. Nur gibt es hier Anlagen, bei denen ein Ausfall kein Ärgernis ist, sondern ein Versorgungsproblem.

Kunde: Kommunales Großklinikum
Branche: Facility Management
Dauer: 60 Beratertage

KI-generiert

pilotiert

die Maßnahmen wurden nicht empfohlen, sondern umgesetzt und im laufenden Betrieb überprüft, bevor sie in die Fläche gingen

Arbeitspakete von der Aufnahme der Prozesslandschaft bis zur Pilotierung

getrennt betrachtete Hebel: Kosten, Material, Ressourceneinsatz und die Abläufe selbst

Kurz zum Kunden

Kommunales Großklinikum, das größte Krankenhaus seiner Region und Versorger für rund anderthalb Millionen Menschen. Der technische Betrieb liegt beim eigenen Facility Management: Raumluft, Wärme, Kälte, Strom, Medizintechnik-Umfeld — Anlagen, deren Ausfall keine Unbequemlichkeit ist, sondern ein Versorgungsproblem. Das Haus entwickelt gerade einen neuen Gebäudeteil und hat sich vorgenommen, sein Facility Management nicht nebenbei zu digitalisieren, sondern als eigenes Vorhaben — mit Künstlicher Intelligenz von Anfang an im Entwurf und nicht als Aufsatz.

Unsere Lösung

Eine pauschale Kürzung spart sofort und kostet später. Wir haben stattdessen gesucht, wo Aufwand entsteht, der ohnehin nichts beiträgt.

Die Aufgabe

Ein Jahr nach der Arbeit an einer KI-Ausrichtung für das Facility Management steht ein anderes Vorzeichen im Raum. Der Betrieb muss Kosten senken, und das Facility Management ist die Stelle, an der ein Krankenhaus zuerst nachrechnet: Material, Personaleinsatz, Fremdleistungen, Verbräuche. Der übliche Weg wäre eine pauschale Kürzung gewesen, und der übliche Preis dafür ist Betriebssicherheit — weniger Wartung, längere Intervalle, später ein Ausfall. In einem Klinikum ist dieser Preis nicht verhandelbar. Gefragt ist deshalb das Gegenteil einer Rasenmäherkürzung: herauszufinden, wo im Ablauf tatsächlich Aufwand entsteht, der keinen Beitrag leistet, und genau dort zu schneiden. Und weil eine Empfehlung nichts spart, endet der Auftrag nicht bei der Analyse, sondern bei der Umsetzung und ihrer Überprüfung.

Unser Ansatz

Erst messen, wo der Aufwand hingeht. Ohne aufgenommene Prozesslandschaft kürzt man das, was am leichtesten sichtbar ist, und das ist selten das, was am wenigsten beiträgt. Deshalb steht am Anfang die vollständige Aufnahme: welche Abläufe existieren, wer sie ausführt, welche Systeme und Werkzeuge beteiligt sind, wo dieselbe Arbeit zweimal geschieht. Das kostet Zeit am Anfang und ist der einzige Weg, später gezielt zu schneiden statt breit.

Die Betriebssicherheit war keine Zielgröße, sondern eine Nebenbedingung. Das ist ein Unterschied mit Folgen. Eine Zielgröße wird gegen andere abgewogen; eine Nebenbedingung wird nicht unterschritten. Jede Maßnahme musste diese Prüfung bestehen, bevor sie überhaupt bewertet wurde. In einem Haus, in dem der Ausfall einer Lüftungs- oder Kälteanlage in die Patientenversorgung durchschlägt, ist das keine Vorsicht, sondern die Bedingung, unter der man überhaupt sparen darf.

Vier Hebel statt einer Summe. Kostensenkung, Materialverbrauch, ressourcenschonendes Arbeiten und die Abläufe selbst wurden getrennt betrachtet, weil sie verschiedene Entscheidungen verlangen und verschiedene Menschen betreffen. Wer nur auf die Gesamtsumme schaut, findet den größten Einzelposten und übersieht die Summe der kleinen, die zusammen mehr ausmachen und deutlich weniger wehtun.

Der Auftrag endete nicht bei der Empfehlung. Analyse, Maßnahmenentwicklung, Umsetzung und Pilotierung lagen in einem Auftrag. Das ist bei Effizienzvorhaben der entscheidende Punkt: Der Bericht ist der billige Teil. Was er wert ist, entscheidet sich daran, ob jemand die Maßnahmen tatsächlich durch die Organisation bringt — und ob nachgesehen wird, ob sie wirken.

Pilotieren, bevor man ausrollt. Eine Maßnahme, die auf dem Papier zwanzig Prozent spart, kann im Betrieb an einer Kleinigkeit scheitern, die niemand vorhergesehen hat. Deshalb war die Überprüfung im laufenden Betrieb Bestandteil des Auftrags und nicht ein späteres Nachfassen. Was den Piloten nicht übersteht, geht nicht in die Fläche.

Das Ergebnis

Vier Arbeitspakete, die aufeinander aufbauen und in einer Pilotierung enden.

Zuerst die Aufnahme der Prozesslandschaft des Facility Managements: welche Abläufe es gibt, wer sie ausführt, womit sie ausgeführt werden und wo sie sich überschneiden. Darauf die Identifikation von Einsparpotenzialen entlang von vier Hebeln — Kostensenkung, Materialverbrauch, ressourcenschonendes Arbeiten und die Abläufe selbst; ausdrücklich unter der Bedingung, dass weder die Qualität der Leistung noch die Betriebssicherheit angetastet werden.

Dann die Entwicklung und Umsetzung der Maßnahmen: unnötige Schritte entfernen, Zuständigkeiten schärfen, Material- und Ressourceneinsatz verringern. Und schließlich die Pilotierung, in der die Maßnahmen im laufenden Betrieb überprüft werden, bevor sie in die Fläche gehen. Die Arbeitspakete sind bewusst so zugeschnitten, dass sie während der Laufzeit an neue Erkenntnisse angepasst werden können.