Bestands­maschinen zur Grundlage digitaler Services machen

In mehreren Vorgesprächen ist eine Reihe von Themen geprüft und die meisten davon verworfen worden. Darunter allgemeine Geschäfts­modell­betrachtung, Technologie­scouting, Weiter­entwicklung der Diagnostik, Digitalisierung der eigenen Produkte. Übrig bleibt ein Feld mit Substanz: Service und Ersatzteilgeschäft, mit Fokus auf Bestands­kunden und Bestands­produkten. Der Ansatzpunkt ist dabei nicht das eigene Bauteil, sondern das Werkzeug, mit dem der Kunde es verarbeitet — im konkreten Fall der Prozess, mit dem ein Verbinder dauerhaft mit einer Leitung verpresst wird. Daraus sollen digitale Services entstehen, die als Unterscheidungs­merkmal und als Bindung wirken. Zwei Randbedingungen sind gesetzt und nicht verhandelbar: Das Vorhaben muss sich an den beiden strategischen Leitthemen des Hauses ausrichten — digitaler Produktpass und digitaler Zwilling — und auf bereits etablierten Standards aufsetzen, mit Vorrang für Standard­lösungen.

Der Hebel liegt beim Verarbeitungs­werkzeug, nicht beim Produkt. Ein Verbinder lässt sich mit einem Datenblatt versehen und bleibt austauschbar. Die Maschine, mit der der Kunde ihn verarbeitet, ist der Ort, an dem tatsächlich Aufwand, Fehler und Ausschuss entstehen — und damit der Ort, an dem ein Service Geld wert ist. Diese Verschiebung des Ansatzpunkts war die eigentliche Entscheidung des Vorhabens, und sie fiel, nachdem vier andere Themenfelder geprüft und verworfen worden waren.

Bestands­kunden und Bestands­produkte, nicht Neuentwicklung. Der Fokus lag ausdrücklich auf dem, was schon im Feld ist. Das ist unromantisch und wirtschaftlich der kürzere Weg: Ein Service für installierte Maschinen bei bekannten Kunden hat einen adressierbaren Markt vom ersten Tag an, während eine Produkt­neu­entwicklung ihren erst finden muss.

Automatisierte Parametrierung aus vorhandenen Daten — die Daten liegen schon vor. Der angestrebte Fall setzt die Maschinen­parameter aus Unterlagen, die es gibt, unter anderem aus Konstruktions­zeichnungen. Der Nutzen ist beim Kunden dreifach benannt: weniger gebundene Fachkräfte, besseres Flotten­management, und ein Rückfluss der Daten, mit dem sich das Ergebnis validieren lässt. Der letzte Punkt ist der, der aus einem Werkzeug einen Service macht — ohne Rückfluss verbessert sich nichts.

Etablierte Standards, und die Leitthemen des Hauses als Rahmen. Vorgegeben war die Ausrichtung an digitalem Produktpass und digitalem Zwilling und das Aufsetzen auf bestehenden Standards mit Vorrang für Standard­lösungen. Für eine Beratung ist das eine Einschränkung und für das Vorhaben ein Vorteil: Eine Lösung, die in die standardisierte Informations­hülle des Bauteils eingebettet ist, muss nicht gegen die eigene Strategie verteidigt werden, wenn der Projekt­sponsor wechselt.

Zwei Phasen, damit die Schätzung ehrlich bleibt — und die zweite kam nicht. Angeboten und beauftragt war die erste Phase; die zweite sollte entsprechend den erzielten Ergebnissen fortgeführt und dann passgenau geschätzt werden. Sie wurde nicht abgerufen. Genau dafür ist ein Entscheidungs­punkt da: Bei einem Vorhaben, dessen Zielbild aus einem Vorgespräch stammt, ist eine belastbare Schätzung über den gesamten Weg nicht möglich, und ein Auftraggeber, der nach der ersten Phase nicht weitergeht, hat den Punkt genutzt und nicht das Projekt abgebrochen.