Anwendungs­fälle systematisch in mehreren Stufen zum Business Case führen

Der Anstoß ist eine Keynote auf einer Führungs­kräfteveranstaltung — danach ist das Thema im Haus, das Bewusstsein geschärft und die Bereitschaft da. Genau an diesem Punkt entstehen die meisten Fehlinvestitionen: Es gibt viele Ideen, jede plausibel, und keinen Maßstab. Verlangt ist deshalb nicht eine weitere Sammlung, sondern ein Verfahren — Anwendungs­fälle je Bereich erheben, bewerten, priorisieren und in Business Cases überführen, mit einer belastbaren Entscheidungs­grundlage am Ende. Und weil ein Unternehmen dieser Größe viele Bereiche hat, muss das Verfahren wiederholbar sein und nicht auf den ersten Bereich zugeschnitten.

Fünf Stufen, und die Beteiligten wechseln von Stufe zu Stufe. Das ist die unauffälligste Festlegung des Vorgehens und die wirksamste. Bei der Erhebung sitzen die Mitarbeitenden mit am Tisch, weil nur sie wissen, wo im Prozess die Zeit verschwindet. Bei der Ideenfindung kommen die Führungs­kräfte dazu, weil sie über Bereichsgrenzen hinweg denken. Bei Auswahl und Fahrplan sitzen nur noch Entscheider, weil dort Geld gebunden wird. Ein Workshopformat mit immer derselben Besetzung produziert entweder operative Kleinteiligkeit oder Strategiefolien.

Vor der Ideenfindung steht ein gemeinsames Verständnis. Die erste Aktion der zweiten Stufe ist nicht das Sammeln, sondern das Herstellen eines gemeinsamen Begriffs von Künstlicher Intelligenz. Ohne diesen Schritt verhandelt ein Raum drei Stunden lang über Wörter: Für den einen ist KI ein Chatbot, für den anderen eine Regel im Bestands­system, für den dritten etwas, das Arbeitsplätze kostet. Anwendungs­fälle, die aus solchen Runden kommen, sind nicht vergleichbar.

Der Bruch liegt zwischen Anwendungs­fall und Business Case, und dort wird sortiert. Ein Anwendungs­fall beschreibt, was ein System tun soll. Ein Business Case beantwortet, was es einbringt, was es kostet und wer es betreibt. Deshalb ist die Überführung eine eigene Stufe mit eigenem Workshop und nicht ein Nebensatz in der Priorisierung. Die meisten Anwendungs­fälle überleben diesen Schritt nicht, und das ist der Zweck.

Bereichsweise statt unternehmens­weit. Erhoben wurde nicht in einer großen Runde, sondern je Bereich — mit dem Ergebnis, dass allein zwei kaufmännisch-juristische Bereiche vierzehn dokumentierte Fälle beitrugen. Eine unternehmens­weite Sammlung hätte in derselben Zeit vielleicht zwanzig Fälle über alle Bereiche geliefert, jeden zu grob für eine Bewertung. Tiefe je Bereich schlägt Breite über alle, wenn am Ende gerechnet werden soll.

Dokumentiert wurde aus dem Transkript, nicht aus der Erinnerung. Die Ergebnis­dokumente entstehen auf Grundlage des Erhebungs­bogens und des Workshoptranskripts. Das klingt nach Sorgfaltsroutine und ist ein inhaltlicher Punkt: In der Diskussion fallen die entscheidenden Sätze meist nebenbei, und sie stehen nicht auf dem Plakat. Wer nur das Plakat abschreibt, verliert die Begründungen und behält die Schlagworte.